Criteria 5.2 ความผูกพันของบุคลากร (WORKFORCE Engagement)
Requirements
Quality level assessment
Result 5.2
มหาวิทยาลัยสร้างความผูกพันกับบุคลากรด้วยการอยู่ร่วมกันแบบครอบครัว(TRSU-Family) ทั้งมีกิจกรรมร่วมกัน การเข้าพบพูดคุยกับผู้บริหาร การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างผู้ร่วมงาน การยกย่องเชิดชูเกียรติในโอกาสต่างๆ รวมถึงการมีส่วนร่วมในการบริหารงานในทุกระดับ เพื่อมีอัตราการคงอยู่ที่สูงขึ้น และมีผลการปฏิบัติงานที่รองรับการเปลี่ยนแปลงและแข่งขันได้ มีรายละเอียด ดังนี้
สถาบันมีวิธีการอย่างไรในการกำหนดปัจจัยที่สำคัญที่ส่งผลต่อความผูกพันของบุคลากร
มหาวิทยาลัยค้นหาปัจจัยที่ส่งผลต่อความผูกพันของบุคลากร ให้สอดคล้องกับลักษณะโดยรวมของมหาวิทยาลัย(op1-ก3) ซึ่งมีบุคลากรถึง 4 generation ตั้งแต่ BB, X, Y, Z ผลการค้นหาได้นำไปใช้กำหนดปัจจัยที่ขับเคลื่อนความผูกพันของบุคลากร และไปสู่การปฏิบัติ เมื่อสิ้นปีการศึกษาได้นำผลการปฏิบัติไปทำการทบทวนปัจจัยขับเคลื่อนดังกล่าว พบว่าได้ ปัจจัยที่ขับเคลื่อนความผูกพันของบุคลากรที่ชัดเจนขึ้น ใช้ขับเคลื่อนความมุ่งมั่นทางอารมณ์และสติปัญญาเพื่อให้งานที่รับผิดชอบบรรลุผลสำเร็จ และใช้ขับเคลื่อนความมุ่งมั่นเพื่อให้พันธกิจและวิสัยทัศน์ของมหาวิทยาลัยบรรลุผล ดังตารางที่ 5.2 ก(1)
ตารางที่ 5.2 ก(1) ปัจจัยที่ขับเคลื่อนความผูกพันของบุคลากร
| กลุ่มบุคลากร | gen | ปัจจัยที่ขับเคลื่อน | การขับเคลื่อนให้สำเร็จในงาน | การขับเคลื่อนให้บรรลุพันธกิจและวิสัยทัศน์ |
| บุคลากรสนับสนุน | z | ความร่วมมือร่วมใจ | Relaxation happiness | Physical body happiness |
| อาจารย์ | y-z | ความสำเร็จในการทำงาน | Mental happiness | Financial happiness |
| x | ความยอมรับจากผู้ร่วมงาน | Society happiness | Intellectual happiness | |
| bb | ความยอมรับจากผู้นำ | Family-like happiness | Soul happiness | |
| ผู้ช่วยศาสตราจารย์ | x-y | ความไว้วางใจจากผู้นำ | Society happiness | Financial happiness |
| bb | ความท้าทายในการทำงาน | Family-like happiness | Intellectual happiness | |
| รองศาสตราจารย์ | bb | ความเป็นผู้นำทางวิชาการ | Family-like happiness | Soul happiness |
สถาบันประเมินความผูกพันของบุคลากรอย่างไร
มหาวิทยาลัยประเมิน ความพึงพอใจ ความไม่พึงพอใจ และความผูกพันของบุคลากร โดยใช้ทั้งแบบประเมิน ร่วมกับการใช้ข้อมูลเชิงประจักษ์ต่างๆ เช่น การขาดงาน การร้องทุกข์ ผลลัพธ์ที่เกิดจากการทำงาน รวมถึงอัตราการคงอยู่ของบุคลากร ผลการประเมินความพึงพอใจ ความไม่พึงพอใจ และความผูกพันของบุคลากรที่ได้รับ นำไปใช้ระบุสาเหตุ และการแก้ไข/ป้องกันเพื่อไม่ให้เกิดขึ้นซ้ำ ดังตาราง 5.2 ก(2)
ตารางที่ 5.2 ก(2) การประเมินความพึงพอใจ ความไม่พึงพอใจ และความผูกพันของบุคลากร
| กลุ่มบุคลากร | ตัวชี้วัด | วิธีค้นหาสาเหตุ | วิธีการแก้ไข/ป้องกัน | ||
| ความพึงพอใจ | ความไม่พึงพอใจ | ความผูกพัน | |||
| บุคลากรสนับสนุน | -ความสุขในการทำงาน -ความพึงพอใจในงาน | -การขาดงานสูง -การคงอยู่ต่ำ | -Sence of belonging | -กิจกรรมการเปิดใจ(รับฟังเสียง) | -คู่มือปฏิบัติงานตามระบบงาน |
| อาจารย์ | -ความสุขในการทำงาน -ความพึงพอใจในงาน -ความพึงพอใจในสภาพ แวดล้อมการทำงาน | -การร้องทุกข์สูง -การคงอยู่ต่ำ -ผลสำเร็จในการปฏิบัติงานต่ำ | -organizational belonging -sense of being recognized -workplace relationship -employee engagement | -ข้อเสนอแนะจากการจัดกิจกรรมต่างๆ ทั้งในระดับคณะและสถาบัน | -ช่องทางสื่อสารต่ออธิการบดี -เพิ่มระดับการมีส่วนร่วมในระบบงาน |
สถาบันมีวิธีการอย่างไรในการเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่มีลักษณะการสื่อสารที่เปิดกว้าง มีผลการดำเนินการที่ดี และบุคลากรมีความผูกพัน
คณะกรรมการบุคคลของมหาวิทยาลัยได้พัฒนาระบบการสื่อสารที่เน้น “งานได้ผล คนเป็นสุข” เพื่อเป็นเครื่องมือในการเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กร “การทำงานที่มุ่งเน้นผลสำเร็จ มีความพร้อมรับมือกับการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของโลก” (op1-ก2) รายละเอียดดัง ตารางที่ 5.2 ข-1
ตารางที่ 5.2 ข-1 การเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กร ด้วยการสื่อสารที่เน้น “งานได้ผล คนเป็นสุข”
| วิธีการสื่อสาร | แนวปฏิบัติ | ผลต่อการทำงานที่โดดเด่น | ผลต่อความผูกพันของบุคลากร |
| การรับฟังความคิดเห็นที่หลากหลาย | อิสระสร้างสรรค์วิธีการทำงานที่ดีขึ้น | ออกแบบระบบงานใหม่ที่ท้าทาย | organizational belonging |
| เชิญชวนร่วมประเมินบุคลากรดีเด่น | มีส่วนร่วมเชิดชูเกียรติบุคลากร | การสร้างนวัตกรรมในการทำงาน | sense of being recognized |
| การเสวนาเพื่อร่วมกันพัฒนาองค์กร | ร่วมประเมินสภาพแวดล้อมองค์กร | การเปลี่ยนแปลงของแต่ละหน่วยให้พร้อมบริการผู้เรียนและลูกค้า | workplace relationship |
| การประชุมกลุ่มเพื่อรวมพลังสร้างสรรค์ผลงาน | การใช้ Cross-Functional Team | ใช้จุดเด่นของแต่ละคณะมาร่วมรับมือกับการเปลี่ยนแปลงใหม่ๆ | employee engagement |
นอกจากนี้ การเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กร “การทำงานที่มุ่งเน้นผลสำเร็จ มีความพร้อมรับมือกับการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของโลก” ด้วยการมุ่งเน้น “การมีส่วนร่วมของบุคลากรในทุกขั้นตอน” เป็นเครื่องมือสำคัญที่สนับสนุนให้ วิสัยทัศน์ พันธกิจ และค่านิยม(op1-ก2) ของมหาวิทยาลัยประสบผลสำเร็จ รายละเอียดดัง ตารางที่ 5.2 ข-2
ตารางที่ 5.2 ข-2 การเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กร ด้วยการมุ่งเน้น “การมีส่วนร่วมของบุคลากร”
| วัฒนธรรมองค์กร | ค่านิยมที่ใช้ทำงาน | ความสำเร็จตามพันธกิจ | ความสำเร็จตามวิสัยทัศน์ |
| มุ่งเน้นความสำเร็จ | Sharing & caring | พัฒนาศูนย์ความเป็นเลิศทางวิชาการ บริการชุมชน สังคม | เป็นมหาวิทยาลัยที่มีคุณภาพ |
| Trustworthy | การผลิตบัณฑิตสมรรถนะสูง | ได้รับการยอมรับระดับชาติ | |
| พร้อมรับมือการเปลี่ยนแปลง | Inter-cultural competency | การผลิตบัณฑิตสมรรถนะสูง ผลงานวิจัยตีพิมพ์ระดับชาติ/นานาชาติ ศิลปวัฒนธรรม-สังคมพหุวัฒนธรรม บริหารจัดการสู่ความเป็นเลิศ | ได้รับการยอมรับระดับชาติและนานาชาติ |
| Commitment to quality | บัณฑิตสมรรถนะสูง ผลงานวิจัยตีพิมพ์ระดับชาติ/นานาชาติ ศูนย์ความเป็นเลิศ สังคมพหุวัฒนธรรม จัดองค์กรสู่ความเป็นเลิศ | มหาวิทยาลัยคุณภาพได้รับการยอมรับระดับชาตินานาชาติ |
ระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานของบุคลากร สนับสนุนให้เกิดผลการปฏิบัติงานที่โดดเด่นอย่างไร
ระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานของมหาวิทยาลัยได้ใช้ ข้อมูลจากการประเมินผลการปฏิบัติงานประจำปี ซึ่งพิจารณาความสำเร็จใน 3 องค์ประกอบคือ ความสำเร็จของงานที่ได้รับมอบหมาย ความสำเร็จของหน่วยงานตามแผน และความสำเร็จตามข้อตกลงการทำงาน ไปสนับสนุนให้เกิดผลการปฏิบัติงานของบุคลากรแต่ละคน/หน่วยงาน/องค์กรให้โดดเด่นขึ้น ดัง ตารางที่ 5.2 ค(1)-1
ตารางที่ 5.2 ค(1)-1 การจัดการผลการปฏิบัติงานให้เกิดผลการปฏิบัติที่โดดเด่น
| ผลการปฏิบัติงาน | การบริหารค่าตอบแทน | การเชิดชูเกียรติ | แรงจูงใจในการปฏิบัติงาน |
| ความสำเร็จของงานตามที่ได้รับมอบหมาย | -เป็นส่วนหนึ่งของคะแนน การปรับค่าตอบแทนประจำปี | Researcher award, H-index Award, SAR-writer Award, Inventor Award, Quality teacher Award, | -การเข้าสู่ตำแหน่งทางวิชาการ |
| ความสำเร็จของหน่วยงานตามแผน | -เป็นส่วนหนึ่งของคะแนน การปรับค่าตอบแทนประจำปี | -บุคลากรดีเด่น -รางวัลหน่วยงานดีเด่น -ผู้สร้างแนวปฏิบัติที่เป็นเลิศ | -การเลื่อนตำแหน่งงาน -ก้าวหน้าตามเส้นทางวิชาชีพ/ การสืบทอดตำแหน่ง -การศึกษา ดูงาน ต่างประเทศ |
| ความสำเร็จตามข้อตกลงการทำงาน | -การต่อสัญญาจ้าง -การขยายสัญญาจ้าง | -อาจารย์พี่เลี้ยง -อาจารย์นิเทศการสอน | -การรับทุนการศึกษาต่อ -การฝึกอบรมเฉพาะทาง -การฝึกปฏิบัติงานใน รง. |
นอกจากนี้ระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานของมหาวิทยาลัย ยังเสริมสร้างความพร้อมรับมือกับการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของโลกอีกด้วย โดยมอบหมายบุคลากรให้รับผิดชอบต่อโครงการใหม่ที่สร้างผลลัพธ์ใหม่ๆที่ท้าทาย ซึ่งอยู่ในระหว่างการดำเนินการ ดังตารางที่ 5.2 ค(1)-2
ตารางที่ 5.2 ค(1)-2 การจัดการผลการปฏิบัติงาน เสริมสร้างความพร้อมรับมือกับการเปลี่ยนแปลง
| ผลการปฏิบัติงาน | ความกล้าใช้โอกาสคุ้มเสี่ยง | การมุ่งเน้นผู้เรียนและลูกค้า | การบรรลุผลสำเร็จตามแผน |
| ความสำเร็จของงานตามที่ได้รับมอบหมาย | -การใช้เทคโนโลยี AI พัฒนางาน/ระบบงานในอนาคต -การพัฒนาคุณภาพอาจารย์ตามมาตรฐาน(TRSU-PSF/ TH-PSF) | -การพัฒนาเทคนิคการสอน/สื่อการสอน/วัสดุการเรียนรู้ ในอนาคต -การพัฒนาบริการการศึกษาในอนาคต | -การใช้เทคโนโลยี AI ให้บริการทางการเงิน |
| ความสำเร็จของหน่วยงานตามแผน | -การใช้เทคโนโลยี AI/Platform พัฒนาหน่วยงานให้บริการผู้เรียน-ลูกค้าในจุดเดียว/ประเมินSAR -การพัฒนานวัตกรรมของคณะ -การพัฒนาสมรรถนะภาษา อังกฤษด้วยตนเองของผู้เรียน | -การพัฒนาหลักสูตร/สาขาวิชา/new skills ของผู้เรียนในอนาคต ตอบสนอง การเป็นมหาวิทยาลัย กลุ่ม 5 -การใช้ AI สร้างสถานการณ์จำลอง -การพัฒนาตลาดอุดมศึกษาในอนาคต ตามโครงการ reinventing university | -การใช้เทคโนโลยี Block chain ในหน่วยงานทางการเงิน -การใช้ Big Data ในการบริหารจัดการทางการตลาด |
| ความสำเร็จตามข้อตกลงการทำงาน | -การใช้เทคโนโลยี AI ให้บริการตอบคำถามผู้เรียนและลูกค้าทางสื่อสังคมออนไลน์แบบ real time | -การใช้เทคโนโลยี AI ในการค้นคว้า ตรวจสอบ ประเมินผล การทำรายงาน และการวิจัย | -การใช้เทคโนโลยี AI ในการสร้างสื่อประชาสัมพันธ์/สร้าง content ใน digital media |
ระบบการเรียนรู้และการพัฒนา สนับสนุนความต้องการพัฒนาตนเองของบุคลากรและความจำเป็นของสถาบันอย่างไร
คณะกรรมการบุคคลได้นำผลการปฏิบัติงาน ไปกำหนดกลุ่มสมรรถนะเพื่อสร้างให้บุคลากรเกิดการเรียนรู้และพัฒนาได้ 3 กลุ่มสมรรถนะ ได้แก่ สมรรถนะหลัก และสมรรถนะประจำตำแหน่งงาน(การพัฒนาตามความจำเป็นของมหาวิทยาลัย) และ สมรรถนะที่บุคลากรต้องการพัฒนา(การพัฒนาตามความต้องการของตนเอง) ทั้งนี้วิธีการเรียนรู้และพัฒนาของบุคลากรในแต่ละสมรรถนะ มีรายละเอียดดังตารางที่ 5.2 ค(2)
ตารางที่ 5.2 ค(2) วิธีการเรียนรู้และพัฒนาของบุคลากรจากผลการปฏิบัติงาน
| ผลการปฏิบัติงาน | สมรรถนะหลัก | สมรรถนะประจำตำแหน่ง | สมรรถนะที่ต้องการพัฒนา |
| ความสำเร็จของงานตามที่ได้รับมอบหมาย | ส่งเสริมให้บุคลากรกรเกิดการเรียนรู้และพัฒนาที่สนับสนุนต่อความจำเป็นต่อความสำเร็จของสถาบัน และโอกาสเชิงกลยุทธ์ด้วยการ Re-skills, Up-skills, New skills | ส่งเสริมให้บุคลากรกรเกิดการเรียนรู้และพัฒนาที่สนับสนุนต่อความจำเป็นในการบรรลุผลสำเร็จตามแผนงาน และการมุ่งเน้นลูกค้า ด้วยการ On the job training, Job-rotation, Coaching, Self-learning, Seminar/Sharing | ส่งเสริมให้โอกาสการเรียนรู้เพื่อสร้างความชำนาญ และความต้องการการเรียนรู้ของบุคลากร ด้วยการ ศึกษาต่อ ฝึกอบรม ฝึกปฏิบัติงานในสถานประกอบการ/แหล่งฝึกงาน |
| ความสำเร็จของหน่วยงานตามแผน | |||
| ความสำเร็จตามข้อตกลงการทำงาน | การพัฒนาทักษะเฉพาะตามข้อตกลง ด้วยการ R&D | การพัฒนา multi-tasking skill ด้วยการ Job-rotation | ให้โอกาสการเรียนรู้ในสิ่งที่สนใจ ด้วยการอบรมหลักสูตรระยะสั้น |
สถาบันมีวิธีการอย่างไร ในการจัดการความก้าวหน้าในอาชีพของบุคลากรและผู้นำในอนาคต
มหาวิทยาลัย ได้ใช้ข้อมูลจากระบบการจัดการผลการปฏิบัติงาน ไปวางแผนจัดการความ ก้าวหน้าในอาชีพและการกำหนดผู้สืบทอด 9 ขั้นตอน ประกอบด้วย การกำหนดเส้นทางอาชีพ การกำหนดตำแหน่ง การระบุสมรรถนะประจำตำแหน่ง การระบุสมรรถนะของตนเองในปัจจุบัน การระบุสมรรถนะที่ยังไม่สมบูรณ์และต้องได้รับการพัฒนา/สร้างความชำนาญ การกำหนดแผนการพัฒนาเป็นรายบุคคล การกำหนดวิธีการเรียนรู้/พัฒนาและระยะเวลาในการพัฒนา การวัดความสำเร็จในการจัดการความก้าวหน้าตามระยะเวลาที่กำหนดในแผนพัฒนาฯ และ การส่งผลงานและเข้ารับการประเมินผลเพื่อเข้าสู่ตำแหน่งในอาชีพ
แผนจัดการความก้าวหน้าในอาชีพและการกำหนดผู้สืบทอด 9 ขั้นตอนนี้ นอกจากการคำนึงถึงความก้าวหน้าระดับบุคคลแล้ว ยังคำนึงถึงโอกาสการพัฒนาสมรรถนะหลักของสถาบัน การเปลี่ยนแปลงระดับสถาบัน และการเปลี่ยนแปลงที่ให้ความสำคัญกับผู้เรียนด้วย ดังแสดงในตารางที่ 5.2 ค(3)
ตารางที่ 5.2 ค(3) การจัดการความก้าวหน้าในอาชีพและการกำหนดผู้สืบทอด
| เส้นทางอาชีพ | ความก้าวหน้า | โอกาสการพัฒนาสมรรถนะสถาบัน | การรองรับการเปลี่ยนแปลงสถาบัน | การให้ความสำคัญกับผู้เรียน |
| สนับสนุน | ระดับ1/2/3 | พัฒนาตนสู่ความเชี่ยวชาญในงาน | ใช้เทคโนโลยี/เครื่องมือทันสมัย | ให้บริการถูกต้อง รวดเร็ว |
| อาจารย์คุณภาพ | ระดับ1/2/3/4 | พัฒนาผลงานการสอน | พัฒนาHybrid learning,ใช้AI tool | ผลงานมุ่งเน้นผลลัพธ์ผู้เรียน |
| ตำแหน่งวิชาการ | อ/ผศ/รศ/ศ | พัฒนาผลงานวิชาการ | ใช้งานวิจัยพัฒนาหลักสูตร/บริการ | ใช้งานวิจัยพัฒนาผู้เรียน |
| ผู้สืบทอด | หัวหน้างาน | ยกระดับคุณภาพหน่วยงาน | สร้างความชำนาญทักษะอนาคต | เน้นคุณภาพบริการผู้เรียน |
| ผู้อำนวยการ | ยกระดับสมรรถนะหน่วยงาน | สร้างความเชี่ยวชาญทักษะอนาคต | เน้นคุณภาพผลลัพธ์ผู้เรียน | |
| คณบดี | ยกระดับสมรรถนะองค์กร | บริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจ | เน้นผลลัพธ์ Stake holders | |
| รองอธิการบดี | ยกระดับให้มีความเป็นเลิศระดับชาติ | ความสามารถฟื้นตัวอย่างรวดเร็ว | เน้นการบรรลุวิสัยทัศน์ | |
| อธิการบดี | ยกระดับขีดความสามารถแข่งขัน | ความพร้อมรับมือการเปลี่ยนแปลง | เน้นการบรรลุวิสัยทัศน์ |
สถาบันทำให้มั่นใจได้อย่างไรว่า การจัดการผลการปฏิบัติงาน การพัฒนาผลงาน และการจัดการความก้าวหน้าในอาชีพ ส่งเสริมความเสมอภาคและการให้เข้ามามีส่วนร่วมสำหรับกลุ่มบุคลากรที่มีความหลากหลาย รวมถึงกลุ่มและประเภทบุคลากรที่แตกต่างกัน
มหาวิทยาลัยจัดการผลการปฏิบัติงาน การพัฒนาผลการปฏิบัติงาน และจัดการความก้าวหน้าในอาชีพ ด้วยความเสมอภาคและการมีส่วนร่วม ด้วยการใช้กระบวนการบริหารงานบุคคลแบบ DEI (Discovery – Equity – Infusions) ที่ประกอบด้วย 6 ขั้นตอน คือการกำหนดนโยบาย DEI การให้ความรู้ การวิเคราะห์ความเสี่ยงด้านความเท่าเทียม และการได้รับโอกาสการมีส่วนร่วม การจัดทำแผนบริหารความเสี่ยงด้านบุคลากร การดำเนินการพัฒนาบุคลากรด้วยความเท่าเทียม และการได้รับโอกาสการมีส่วนร่วม การประเมินผลการดำเนินการและนำผลการดำเนินการไปใช้ในการปรับปรุง/พัฒนาต่อไป
ดังนั้น บุคลากรทุกกลุ่มทุกประเภทจึงมีความเสมอภาคและมีส่วนร่วมในการกำหนดการเรียนรู้และพัฒนาความก้าวหน้าในอาชีพ มีความเสมอภาคและมีส่วนร่วมในการกำหนดแผนพัฒนาเป็นรายบุคคล และมีความเสมอภาคและมีส่วนร่วมในการกำหนดความสำเร็จและผลการดำเนินการที่โดดเด่น มีรายละเอียด ดังตาราง 5.2 ค(4)
ตาราง 5.2 ค(4) ความเสมอภาคและการเข้ามีส่วนร่วมในการจัดการผลการปฏิบัติงาน การพัฒนาผลการปฏิบัติงาน และจัดการความก้าวหน้าในอาชีพ
| การจัดการ | ประเภท | ความเสมอภาค | การมีส่วนร่วม | ความผูกพัน |
| ผลการปฏิบัติงาน | สนับสนุน | แบบประเมินเดียวกันทุกหน่วย | ร่วมประเมินตนเอง/เพื่อนร่วมงาน | -sense of belonging |
| อาจารย์ | แบบประเมินเดียวกันทุกคณะ ใช้ประเด็นเดียวกันทุกระดับ | ร่วมออกแบบแบบประเมิน | -organizational belonging | |
| ร่วมเป็นคณะกรรมการประเมิน | -sense of being recognized | |||
| พัฒนาผลการปฏิบัติงาน | สนับสนุน | ใช้กับบุคลากรทุกคน | ร่วมสอนงาน/เป็นพี่เลี้ยง | -sense of belonging |
| อาจารย์ | ใช้กับทุกคน(อาจารย์คุณภาพ/ตำแหน่งวิชาการ/ผู้สืบทอด) | ร่วมเป็นคณะกรรมการพัฒนา | -sense of being recognized | |
| ร่วมเป็นวิทยากร/สอนงาน/พี่เลี้ยง | -employee engagement | |||
| ความก้าวหน้าในอาชีพ | สนับสนุน | ใช้กับบุคลากรทุกคน | ร่วมกำหนดสมรรถนะในงาน | -sense of belonging |
| อาจารย์ | ใช้กับทุกคน(อาจารย์คุณภาพ/ตำแหน่งวิชาการ/ผู้สืบทอด) | ร่วมกำหนดสมรรถนะคุณภาพ | -employee engagement | |
| ร่วมเป็นแหล่งฝึกประสบการณ์ | -workplace relationship | |||
| ร่วมเป็นคณะกรรมการประเมิน | -sense of being recognized |
Evidence
Self-Assessment 5.2
| เกณฑ์คุณภาพ | ประเมินตนเอง | คะแนน |
| 1. การประเมินความผูกพันของบุคลากร | ||
| (1) ปัจจัยขับเคลื่อนความผูกพัน (1 คะแนน) | / | 1 |
| (2) การประเมินความผูกพัน (1 คะแนน) | / | 1 |
| 2. วัฒนธรรมองค์กร (1 คะแนน) | / | 1 |
| 3. การจัดการผลการปฏิบัติงานและการพัฒนา | ||
| (1) การจัดการผลการปฏิบัติงาน (2) การพัฒนาผลการปฏิบัติงาน (1 คะแนน) | / | 1 |
| (3) การพัฒนาอาชีพการงานและการวางแผนการสืบทอดตำแหน่ง (4) ความเสมอภาคและการให้เข้ามามีส่วนร่วม (1 คะแนน) | / | 1 |
| รวมผลการประเมินตนเอง Criteria 5.2 | 5 | |